La structure de l’entreprise va changer, les cycles ne reviendront jamais à ce qu’ils étaient avant la crise et les activités des ingénieurs vont être durablement transformées et industrialisées. Explications de Jean-Laurent Poitou, responsable du secteur de l’électronique et des hautes technologies d’Accenture Monde. Qu’est-ce qui va changer pour l’industrie des semiconducteurs à cette sortie de crise ?
Jean-Laurent Poitou: L’industrie des semiconducteurs est celle qui est entrée le plus fort et le plus vite dans la crise. Aujourd’hui, c’est aussi celle qui montre des signes de reprise le plus tôt, car ses clients ont épuisé leurs stocks. Dans les semiconducteurs, la crise générale de l’économie s’est en effet surimposée à une baisse cyclique plus classique et plus traditionnelle et a, de ce fait, eu un impact important. Mais, l’industrie des semiconducteurs doit aujourd’hui faire face à des changements structurels plus profonds, qui ne sont ni liés aux mécanismes macroéconomiques, ni aux cycles habituels. Elle est face à une décomposition de sa chaîne de valeur, car confrontée à des sociétés sans usines, les fabless, de plus en plus présentes sur le marché. On devrait ainsi voir, avec cette sortie de crise, une fragmentation de l’industrie des semiconducteurs, due à l’écart qui va se creuser entre ces fabless très agiles et les industries de semi-conducteurs plus lentes. L’industrie des semiconducteurs doit chercher à comprimer le plus possible ses cycles de vie, afin de surmonter cette accélération.
Ce changement aura-t-il des répercussions sur les métiers du secteur ?
Jean-Laurent Poitou: Les ingénieurs de ce secteur seront confrontés à l’adoption de méthodes d’organisation et de gestion auxquelles ils étaient peu habitués. Bon nombre voient ainsi certains de leurs repères professionnels voler en éclats ; ils ont moins souvent voix au chapitre sur la nature de leurs missions, les méthodes de travail, l’organisation, les délais impartis et le choix des collaborateurs. C’est le syndrome du “ Non Invented Here ”. Outre ces pressions, ils se trouvent également déstabilisés par le renouvellement accru de leurs équipes, un bouleversement qui bride leur productivité et pèse sur leur moral. Le spectre de la perte d’emploi a fait son apparition. Ils doivent également faire face à une modification du mode d’évaluation de leur performance. Les critères d’évaluation précédents ont cédé la place à de nouveaux barèmes qui rendent le travail au quotidien moins prévisible et souvent plus complexe.
Comment maintenir la motivation et la performance des ingénieurs ?
Jean-Laurent Poitou: L’enjeu pour les directions est d’anticiper les effets de cette évolution sur la culture, la motivation, la performance de ses ingénieurs pour qu’ils restent motivés et efficaces. L’accélération des cycles d’inventions est synonyme de perte d’influence pour les ingénieurs. Il leur faut accepter que le secteur traverse une période d’évolution rapide qui est loin d’arriver à son terme. La prise de conscience de cette (r)évolution ne justifie pas de tomber dans le pessimisme. Elle doit au contraire permettre de réaliser les investissements nécessaires pour s’adapter à la période de transition avant le rebond du marché. L’expérience le prouve : les entreprises qui ont investi le plus au cours de la récession de 1990-1991 sont aussi celles qui ont le mieux rebondi après la crise.
Comment faire face à l’instabilité de la main-d’œuvre actuelle et à venir ?
Jean-Laurent Poitou: Le secteur des semiconducteurs a connu des départs d’employés au cours de cette période tourmentée et risque d’en connaître d’autres, la sortie de crise accélérant les mouvements entre les entreprises. Or, à chaque départ, c’est une partie du savoir-faire de l’entreprise que l’ex-employé emporte avec lui et qui disparaît – un départ que l’entreprise paiera cher en temps, en formation, en productivité et en performance globales. Pour stabiliser leur main-d’œuvre, les entreprises du secteur des semiconducteurs doivent anticiper ces départs par des mesures ciblées pour notamment fidéliser les collaborateurs et gérer les problèmes de démotivation. Par exemple, les directions commerciales sont confrontées à un taux élevé de rotation du personnel. En faisant en sorte que les commerciaux soient davantage satisfaits non seulement de leur travail, mais des conditions dans lesquelles ils l’exercent, l’entreprise gagne en performance et évite les coûts liés aux départs.
