Couverture ElectroniqueS n°127

Cette méthode, qui vient du Japon où le détail a autant d'importance que le schéma global, fait la chasse au gaspillage à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement. Le gouvernement se fait aujourd'hui missi dominici du « Lean management », cette méthode japonaise de recherche de la performance par amélioration continue et élimination des gaspillages, auprès des industriels de l'Hexagone, notamment des PME (voir EI n° 687, p. 14). Grâce à l'adoption de cette démarche, fortement soutenue par le Snese, syndicat français de la sous-traitance, l'entreprise peut en effet espérer augmenter sa productivité, diminuer ses stocks et, donc, améliorer sa compétitivité. Le Lean, c'est l'une des armes du nouvel arsenal « Qualité et Performance » mis en place par le gouvernement. Une démarche centrée sur la personneEtudiée pendant 25 ans au Japon, chez Toyota, par Taiichi Ono, un ingénieur, ainsi que par les responsables de ce groupe industriel, puis appliquée dans cette société, la méthode Lean consiste en une recherche continue d'amélioration des tâches élémentaires au sein de l'atelier, ainsi qu'en un dépistage et une suppression des opérations inutiles, défectueuses ou inopinées, qui sont autant de gaspillages. « C'est une chasse au gaspi », résume d'ailleurs Sylvaine Tabouret, directrice administrative, financière ainsi que responsable des achats du sous-traitant Ose (60 personnes), une PME de la région d'Obiou (Rhône-Alpes) qui vient de se lancer dans le Lean. En adoptant cette démarche, la petite entreprise s'est fixé pour objectif d'améliorer son résultat d'exploitation, notamment en réduisant ses stocks, et d'optimiser sa production dans le cadre d'un agrandissement de ses locaux de fabrication. Avec pour motivation sous-jacente, en même temps que ligne d'horizon, « de répondre au plus juste à la demande du client », insiste Mme Tabouret. « Le client ne paie que les composants et la fabrication, pas les surstocks », rappelle-t-elle. Et ça marche ! Pierre Bigot, directeur des opérations du fabricant de connecteurs Radiall, qui a adopté le « Lean management » depuis dix ans, le confirme : « En trois ans, nous avons réduit notre surface de production de 17 %, nos stocks de 50 %, nos délais de livraisons de 30 %, alors que le temps moyen de fabrication est passé de onze à trois jours ». La traque aux gaspillages et l'amélioration continue de la fabrication prônée par Lean se traduisent par des réductions de coûts et de délais de production bien réels. Pourquoi ? « Parce que Lean, ce sont avant tout des actions de terrain menées par des gens de terrain », indique Mme Tabouret qui précise ainsi que « l'apprentissage des outils Lean se fait au fur et à mesure ». En régime de croisière, passée la formation initiale (cinq jours environ), le consultant externe pour Lean ne vient plus qu'une fois par mois pour contrôler les analyses, vérifier les résultats obtenus et présenter les nouveaux outils. « Avec cette démarche, une fois le problème isolé, il est traité dans la foulée : les résultats sont immédiats », souligne la directrice. Car l'une des vertus de Lean, et non la moindre, c'est de favoriser la recherche des dysfonctionnements alors que la tendance, au sein d'une entreprise non convertie au Lean, serait plutôt de les masquer. « Un problème, c'est une pépite d'or », résume Mme Tabouret. En effet, un problème c'est pour l'équipe qui s'en chargera l'occasion de montrer ses talents. Et c'est sans doute l'un des points forts du « Lean management » que de faire la part belle aux personnes, aux collaborateurs au sens fort de l'entreprise. « Cette démarche, cette quasiphilosophie, promeut le respect de la personne et place l'humain au c&oelig;ur de son système : si quelque chose ne fonctionne pas, c'est que les gens n'y ont pas adhéré », constate ainsi Mme Tabouret. On comprend aisément qu'un tel système où l'amélioration des tâches est confiée à ceux qui les réalisent emporte plus facilement l'adhésion que des méthodes « up-down ». Et la directrice de conclure : « Lean donne un nouveau souffle à l'entreprise et l'inscrit dans une démarche de progrès. »Le SNESE, porte-étendard du « Lean Management »Le Snese, syndicat de la sous-traitance, s'est investi d'une mission d'information sur le « Lean » auprès de ces adhérents. Il vient ainsi d'ouvrir une rubrique « Lean management » sur l'espace adhérents de son site Web (www.snese.com). Dernièrement, ce syndicat a été à l'origine de plusieurs évènements sur le thème du « Lean », notamment un colloque fait de plusieurs témoignages de PME de l'électronique ayant adopté le Lean, parmi lesquels celui de la PME Ose citée dans le texte, ainsi qu'une présentation du plan de soutien du gouvernement aux entreprises ayant un projet Lean, présentation faite par Emma Dulfau, chef du bureau de la propriété industrielle et de la qualité au ministère de l'Industrie. L'armée en campagne fait du « Lean » sans le savoirOù trouve-t-on un modèle Lean plus parfait que celui d'une compagnie de soldats en campagne, partis en éclaireurs dans un territoire ennemi par exemple ? Les mouvements et les déplacements des combattants sont optimisés, silencieux, rapides et calculés. Pas de geste superflu, pas de dialogue, juste une remarque brève, une consigne pertinente, de temps en temps. Chacun sait exactement ce qu'il a à faire et compte sur l'autre pour qu'il fasse la part qui lui revient. Si l'un s'arrête, tous les autres prennent leurs positions.

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