Couverture ElectroniqueS n°127

Le succès d'une démarche Lean passe par l'implication de chacune des personnes de l'entreprise. Avec à la clé un gain de productivité de 30 à 40 %… Explications de Catherine Converset, consultant senior associé chez Productivity Group Europe, société de conseil en entreprise. Qu'est-ce que la démarche Lean ?Catherine Converset : Il s'agit d'une approche du travail en entreprise qui vise à supprimer les gaspillages (redondances de contrôle, doublons informationnels…) et à optimiser la gestion des flux à partir d'une standardisation des tâches confiées aux équipes sur le terrain. Cette démarche favorise le travail en équipe et fait entrer l'entreprise dans un cycle de recherche continue d'amélioration. En revanche, Lean n'est pas la « boîte à outils » que certains ont décrite. Isolé, un outil Lean ne peut pas fonctionner. Il lui faut un environnement favorable, celui que procurent des équipes responsabilisées, un management attentif et une direction impliquée. Pour quelles raisons une entreprise fait-elle appel à Lean ?Catherine Converset : En général pour améliorer son efficacité. Elle cherche par exemple à réduire ses délais de livraison. Des variations de la qualité peuvent aussi amener une société à faire appel à Lean. Enfin, une entreprise peut avoir besoin d'être redynamisée suite à de mauvais résultats. Y a-t-il une taille limite en dessous de laquelle Lean ne présente pas d'intérêt ?Catherine Converset : Non, toute entreprise peut être confrontée à un problème de gestion de flux. Un garage automobile peut avoir du mal à gérer les attentes de ses clients. En quoi Lean intéresse-t-il le domaine de l'électronique ?Catherine Converset : Lean permet aux industries manufacturières, dont l'électronique est un exemple(1), d'améliorer leur gestion de flux et ainsi de diminuer leur temps de production et de livraison au client et de réduire leurs stocks. L'adoption d'une démarche Lean permet couramment de diminuer ces derniers de 30 à 50 % et de réduire d'environ 30 % les délais de production. Soit un gain de productivité qui dépasse fréquemment les 30 %. Faut-il attendre longtemps les bénéfices de Lean ?Catherine Converset : Non, le retour sur investissement est très rapide. Une intervention portant sur l'amélioration d'un flux de production donne des résultats tangibles en trois à quatre mois, beaucoup moins dans certains cas. Il ne faut que quelques jours pour faire appliquer la règle des 5 S(2). Mais, pour que ces résultats perdurent, il faut que l'entreprise mette en place un mode de fonctionnement adéquat incluant la réalisation d'indicateurs, la tenue régulière de réunions et d'audits…Quels sont les coûts d'installation d'une démarche Lean ?Catherine Converset : Ils sont fonction de l'importance de la transformation attendue par l'entreprise. L'optimisation d'une chaîne de fabrication coûte évidemment moins cher qu'un travail sur l'ensemble des activités d'une société. La méthode Lean peut-elle être appliquée à la conception de produits ?Catherine Converset : Bien sûr : Lean est appliqué à la fois en production, en conception, dans le développement de logiciels et dans les services. Utilisé dans la conception de nouveaux produits, Lean favorise le travail collaboratif, simplifie les procédures primaires et en réduit le nombre. Dans la pratique, cela se traduit par davantage de créativité. L'utilisation d'un progiciel de gestion intégré (ERP) au sein de l'entreprise favorise-t-elle la démarche Lean ?Catherine Converset : La présence d'un ERP ou d'autres outils logiciels du même type peut poser problème. En effet, ces systèmes ont été spécifiés pour une gestion de flux que Lean cherche précisément à optimiser. Aussi, les améliorations apportées par Lean entraînent-elles fréquemment des ajustements de ces solutions. Quels sont les liens entre Lean et d'autres méthodes d'amélioration de la qualité et de la production ?Catherine Converset : L'ISO 9000 et Lean sont complémentaires. L'ISO précise ce qu'il faut faire et Lean insiste sur la façon de le faire. Les deux ont pour objectif d'améliorer la qualité et l'efficacité dans l'entreprise. De même pour Lean et Six Sigma(3), ce dernier permettant plus particulièrement de peaufiner un processus parmi un ensemble. (1) Hormis l'industrie du semiconducteur qui est, elle, une industrie de process, mais pour laquelle le Lean s'applique également. (2) Ensemble de cinq règles qui fait partie de la démarche Lean : « seiri » ou jeter tout ce qui n'est pas indispensable, « seiton » ou ranger de façon à réduire le nombre de gestes inutiles et à limiter les pertes de temps, « seiso » ou nettoyer, « seiketsu » ou standardiser, et « shitsuke » ou respecter les règles. Cette démarche a été traduite en français par le mot « o-r-d-r-e » pour : « ôter », « ranger », « dépoussiérer » ou « découvrir les anomalies », « rendre évident » et « être rigoureux ».(3) Ensemble d'outils et de méthodologies, créés initialement par Toyota, dédiés à la gestion de projet et visant à réduire la variabilité et la dispersion des processus.

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