Couverture ElectroniqueS n°127

Se doter d'un progiciel de gestion de la relation client (CRM) doit faire partie d'une stratégie générale de l'entreprise. La réussite de l'installation dépend beaucoup du réalisme du projet. Plus encore que pour un progiciel de gestion intégré (ERP) ou pour un progiciel de gestion du cycle de vie des produits (PLM), la réussite de l'installation d'un outil de gestion de la relation client (CRM pour Customer Relationship Management) est conditionnée par le réalisme du projet. Beaucoup d'installations de progiciels de CRM n'ont en effet pas abouti, parce que les entreprises avaient vu « trop grand ». Cette difficulté a d'ailleurs été à l'origine d'une stagnation du marché du CRM entre 2002 et 2004. Si le projet est complexe par nature, mieux vaut, pour la même raison, le découper en sous-projets. L'installation d'un outil CRM gagne en facilité si elle est faite par étapes d'une durée maximale de six mois chacune. Parfois, plusieurs de ces étapes peuvent toutefois être menées en parallèle. Dans tous les cas, chacune de ces phases doit faire l'objet d'une évaluation et d'une approbation par les utilisateurs. Il faut donc en mesurer les performances grâce à des indicateurs (pas plus de quatre à cinq indicateurs par étape). Pour chaque sous-projet, les utilisateurs devront donner leur sentiment de façon à ce que, le cas échéant, le tir soit corrigé. Comme c'est le cas pour l'installation d'un ERP ou d'un outil de PLM, la constitution d'un groupe de travail incluant des utilisateurs est impérative. Ce groupe sera notamment responsable de la définition et de la formalisation des objectifs et des moyens à mettre en &oelig;uvre pour les atteindre. Il devra également prévoir l'impact de la mise en &oelig;uvre de l'outil CRM sur les utilisateurs (notamment les forces de vente), ainsi que les formations nécessaires à la prise en main du progiciel et à un nouveau mode de travail. L'implication de la direction générale s'avère également impérative pour la réussite du projet. Instaurer des prioritésPour mettre toutes les chances de son côté, l'entreprise devra également hiérarchiser ses priorités. Elle pourra, par exemple, avoir intérêt à déployer d'abord un module d'aide à la gestion des ventes, puis ensuite l'assistance au client, la gestion des campagnes marketing, pour finir par la partie analytique de la gestion de la relation client. Si elle privilégie un canal de vente (Web, téléphone ou relation directe), elle choisira de préférence un outil CRM dédié à ce canal. D'une manière générale, la mise en place de solutions concrètes à des problèmes concrets, comme, par exemple, la création d'un centre d'appels en réponse à une surcharge de demandes de renseignements, facilite l'acceptation du CRM par les utilisateurs. D'autant mieux que, dans la pratique, ce centre pourra également prendre en charge les campagnes de marketing (enquêtes, relances…). Une communication autour du projet et tout au long de l'installation du CRM est indispensable pour vaincre les réticences éventuelles et adapter au mieux l'outil aux exigences de chacun des services concernés (marketing, vente, après-vente). Pour prévenir les rejets des utilisateurs, les sociétés hésitent également entre deux attitudes : s'appuyer sur les personnes les plus zélées et les mieux instruites en informatique pour qu'elles entraînent leurs collègues dans leur sillage ou, au contraire, confier aux plus réticents des collaborateurs, une partie de la réalisation du projet de façon à vaincre leur résistance. L'implication des utilisateurs constitue une garantie quant à l'ergonomie de l'outil, et une aide à la résolution de problèmes que peut susciter la mise en place du CRM. Ainsi, dans le cas, précédemment évoqué, de l'installation d'un centre d'appels, certains commerciaux pourraient se sentir dépossédés de leur pouvoir. L'intégrateur et le groupe de travail auront alors pour mission de montrer aux personnes concernées les avantages du système : gain de temps donc possibilité de contacter davantage de clients potentiels, argumentaire plus complet avec l'historique du client pour faciliter les négociations. L'entreprise doit surtout veiller à rééquilibrer, si besoin est, les charges de travail entre collaborateurs, ainsi qu'à leur conserver une liberté d'action. Il arrive aussi qu'il faille formaliser un processus qui ne l'a jamais été jusqu'alors. Comme c'est le cas lors de l'installation d'un ERP ou d'un outil PLM, il ne faut pas minimiser l'importance de la création et/ou de l'actualisation de la base de données clients. Souvent tirée d'une base de données de facturations, elle doit être assainie (élimination des doublons) et actualisée. Or, ces opérations peuvent s'avérer onéreuses, car elles peuvent nécessiter le recours à des techniques sophistiquées comme la phonation, ou impliquant un tiers comme dans le recoupement avec des bases de données d'opérateurs (France Télécom…). L'hébergement, une formule qui a la coteChoisir une solution CRM hébergée présente bien des avantages. En particulier, l'entreprise n'a plus à se soucier des mises à niveau, de l'entretien de l'environnement informatique (climatisation, générateur de secours, etc) et de la maintenance. Les hébergeurs disposent en effet de salles sécurisées (avec contrôle d'accès physique, alimentation de secours…) et assurent une maintenance en continu. C'est plutôt aux entreprises intéressées de vaincre leur peur de perte de confidentialité des données informatiques.Parmi les sociétés proposant l'hébergement, citons : Accenture (170 000 employés, 19,7 milliards de dollars de chiffre d'affaires 2007), société américaine multiservices forte de 4 700 personnes en France, Agarik (environ trente salariés et 6,5 millions d'euros de CA 2007), filiale de Bull depuis fin 2006, Atos Worldline (4 000 personnes, 654 millions d'euros de CA 2007), filiale d'Atos Origin, qui propose le conseil et l'intégration en plus de l'hébergement, CRM & Data à la fois éditeur, intégrateur et hébergeur, Global SP, filiale d'Orbytes, assurant notamment l'hébergement de CRM Dynamics Version 4.0, HP Services, filiale de Hewlett-Packard, Interxion (192 employés) fournisseur européen de services s'appuyant sur 22 « data centers » en Europe et Trekk (80 salariés, 4 millions d'euros de CA 2006).

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